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涂料厂家经销商相互掐架何时了

2015/2/9 13:53:09
文章来源:网络

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  企业需要招商,营销企业也需要招商。招商是企业营销过程中的关键环节之一,是企业将产品推向市场的必经之路。由于各种形式的招商越来越多,招商存在的诸多问题也显现出来了。

  案例一:招商要求过度加码

  A品牌为国内一线品牌成人洗护企业,今年想借助老品牌的优势进行新品儿童洗护产品的市场拓展,在华东地区重新招商。招商的人马有一批是原来做老品的队伍转移过来的人员,强势的老品渠道拓展和市场分销导致这帮人习惯性思维固化,靠过于强势的思路来开发新品客户和拓展市场。接下来发生了一些不理想的状况。

  该区域大区经理下令新品20个单品,经销商首发货最低起发量为10万元,最低15个单品先运作,以及其他一些对市场客户实力的要求。结果下面的很多区域进行市场招商时,因为该品牌老品的良好影响力,区域经理都希望开发“大户”压货,高回款。企图前期造成良好的开端,为后期市场回款做铺垫,奠定良好的基础。这种做法对于厂家部分区域经理的来说是很正常的,因为这是几年很多厂家习惯用的策略。但实施时,这些区域经理却人为地将发货量提升为20万元,单品全品项,并坚持不动摇。

  实际谈判中,有些经销商在对产品兴奋考察过后,发现厂家的新品市场反映都是未知数、支持力度一般、售后服务很难保证产品一旦销售不畅造成的调换货的支持,加之市场竞争激烈,新品进店困难,品牌更新较快,资金运作紧张等多重因素,对新品首批发货抱着谨慎的态度,希望根据市场反映来决定后期的运作。

  从经销商的角度来说,这种考虑是想降低一定的经营风险,所以在谈判过程中,一些有意向的经销商更多地和厂家沟通首发量10~15万左右,若动销好,下次再多订货。但是区域经理们为了树立自己的威信和品牌影响力一口回绝,坚持20万不放松。然而,这些意向经销商经过对门店、采购、同行、市场等多方面了解,越来越发现此产品因为是新品,产品后续研发和市场反映情况都没有参照市场,自己是第一个吃螃蟹的人,虽然看起来很美,但最终结果如何,还是疑虑重重。于是,他们迟迟难以果断决策。面对上级的招商压力,在尝试测试经销商的底线、最终消耗1周的时间后,区域经理张经理见情况不妙,有些打退堂鼓了,开始主动向经销商“让步”,声明经过和公司申请,鉴于与你们是第一次合作,首发量减少为15万、13万……

  兴奋过后逐渐平静的经销商对厂家的此时的“让步”兴趣已经不是很大,开始采取观望态度,说辞是再考虑考虑。这时候厂家多次跟踪,效率已经差强人意,很多优质客户丧失。

  实际上,当时在客户最有“热度”的黄金时间,本来以一个合理的进货量可以快速成交,如果不过度收缩自己的发货权限,也不会变的如此被动。现在的市场竞争如此激烈,厂家要学会见好就收,给别人的路宽点,自己后续也会有机会。过于严苛,就可能举步维艰。

  简析:

  对于公司的基本要求底线,我们是需要坚持成本控制和基本的市场策略主线的,甚至适当地给客户加码也是很正常的,但是加码要适度,根据市场的实际环境要灵活机动,不能过狠,因为经销商的承受力是有限的,加之近两年市场费用的增高,人员费用的增加,经销商的日子越发难过,这时候他们接新品都比较谨慎。合理的定位,双方有个平衡点,可以先合作起来,市场做好了,经销商自然会多发货,多进品项,市场做不好,压货也是一锤子买卖,自己把自己的路堵上了。短期受益一定不是大益。一个好的客户来之不易,厂家要学会放下架子,珍惜!

  案例二:政策过度截留,结果半路阻塞

  李强是国内知名食品企业的区域经理,公司主要生产销售M品牌,手下有8个经销商伙伴,公司给予的物料、陈列费用等权限足够这8个客户进行市场投入运作,但李强却一直采用细水长流的方式,根据经销商的进货量和任务达成,“小心”地分配着销售政策支持,算盘打的那是费用“年年有余”。

  今年因为食品行业的区域性本土问题,销售连续两个月不畅,经销商多次反映市场困难的问题,李强总感觉经销商是在无病呻吟,他强势地扣掉未达成任务的3个客户促销费用支持,以警示其他客户,想达到敲山震虎之功效。结果后续接连两个月客户还是没完成目标,甚至有两个客户不进货了。

  此时李强才乱了分寸,特意出差去和经销商会面,B市的经销商王总见李强过来也没有了之前的热情,简单的寒暄后,就说市场难做啊。李强刚和王总详谈缘由,王总就爆发了:“实话和您说吧,李总,我们从去年开始就发现我们省区的支持比周边的地方少很多,M品牌无论是陈列物料、赠品配比,以及样板店的费用,都不是很充足,我们承担的过多,去年做的就很艰难了,很难坚持了,早就萌生了退意,想转行做别的行当,也和您反应过,可您总是认为我们是狮子大开口。现在市场费用的增高,你不是不清楚,很多厂家都是大力支持,而我们发现今年的费用没什么大的改变,根本不行,没法做了。现在我准备做N品牌了,这品牌的支持是。。。。。。,比你们的充足的多,至少我们有奔头,敢去投入做。现在你们公司的品牌就自然销售吧,我们也没办法了。”李强满脸堆笑:“别啊张总,你这边的情况我清楚了,我尽快反映给公司,给你们增加支持。”……

  其实经销商在绝境中已经没有了积极性,此时的弥补起到的效果远远不如在兴头上的投入。合作的诚信出现了问题,经销商没有了信任感和安全感,很多亡羊补牢的做法,都收效甚微。

  后来这个客户虽然继续在做,但因为自己又接手了高支持的品牌,经销商同质化产品的内部竞争已经无法让M品牌重塑辉煌。经销商的资金开始分流,重心也做了新的调整,最终慢慢就不做了。更糟的是,此市场陷入了困境,由于经销商之间的互相影响,导致其他几个城市也出现很多经销商中止合作的局面……

  简析:

  过分的费用收缩,导致市场的后劲不足,长此以往,经销商的市场疲乏感会很强,有的积极性不高,不配合厂家;有的接别的品牌,过渡退出,这对厂家来说都是很大的损失。厂家的费用支持要一切从市场出发,科学分配,调动经销商的积极性要结合市场现状。否则,过度人为收缩就是在把自己往窄路上逼。

  良性合作:坦诚才能走远

  一、心在哪里,人将走到哪里

  现在再谈厂商合作的价值观统一,已经是在合作初期定下了是不是一路人的问题之后。好的品牌想找优秀的经销商,那么优秀的经销商会喜欢华而不实、整天就知道“搞”经销商的人吗?你想搞经销商,他们看不出来被蒙蔽吗?结果可想而知。

  厂商合作的信任危机本身在很多企业中频繁发生,厂商之间相互猜疑、政策收缩、权限控制,看似很好的长远布局,很多半路夭折。事实上,将复杂的关系调整简单,返璞归真,才能将厂商合作的心连接的更紧密。厂家应该向厂商合作的新思路转移,在满足厂家基本立场的基础上,给与经销商实在的支持和权利。

  放权和管控本身不矛盾,管控更多地是做这件事情的过程管理,心靠得近了,管控就会简单些;心离得远了,管控更艰难!合作之心的坦诚在以后的厂商合作中会成为厂家一个新的竞争力。

  不要以为你有多聪明的布局,你的一个眼神可能会很快出卖了你。也不要把经销商看的太负责,经销商基本利益的保证和发展是他的发展走向。搞清楚这一点,坦诚点也没什么大不了,反而会获得优质的客户。复杂的勾心斗角的大多都是草根小客户。主流是什么,很简单!

  二、收缩、控制过紧,双方都受伤

  收缩的太狠——伤和气。厂商合作虽然有一些复杂的因素掺糅其中,复杂性决定了厂家对经销商的政策制定等需要一些“手段”管控,这样做无可厚非,但要适可而止。用过度的收缩政策来管控经销商,会伤和气。

  经销商虽然利字当头,但在合作初期如果发现厂家过于周旋和“设立”笼子,经销商可能都不会和你产生合作,只能产生防备。厂商合作的目的最终是怎么把市场做好,收缩过度,则会造成众人远之,诚信透支。因为情感上的因素丧失合作机会、信任透支等行为影响合作开展的例子太多了,我们是不是都需要拿出点诚意来?

  收缩太狠——伤元气。厂商合作过程中不可能是单方利益,也很难在现有的商业合作环境去野蛮强奸对方意志,包括所谓大品牌,都变的越来越低调了,讲求厂商合作匹配度。针对经销商的经营风险,很多企业已开始为经销商做生意规划和分析等行为,甚至为经销商的自身难题考虑一些解决办法。

  厂家考虑经销商的死活,他才会考虑你的存在。市场上经常有这样的情况:厂商合作了一段时间,厂家的费用投入过分截留,想细水长流,但因为市场的环境因素变化,经销商最需要厂家支持却没有得到,“拉一把”的情谊没有建立。厂家不考虑经销商的死活,一刀切按自己既定的“搞经销商”、“搞市场”的老思路野蛮坚持,最终可能会人走茶凉。你不管经销商的死活,经销商也会一样对待厂家,最终将出现很多厂商关系恶化,导致经销商不积极做市场、窜货、对抗、撤场、中止合作、投诉等行为,厂家大伤元气。

  三、适当收缩是为了更好地分配资源,而不是单纯的压货

  厂家可以规划市场投入的阶段性策略,以充分利用费用、支持,以资源优化配置为基调,以市场发展为主线,以市场销售提升为核心,结合本土经销商当地的市场特色,允许适当的灵活机动,但前提是需要经销商申请和报备。整个销售管理环节厂家要参与进去,了解始末端倪,能够科学地分配、执行、监督、反馈、修正,市场就会逐步地做起来。有资源的投入,经销商不怕厂家严格的管理;没有了资源或少许的资源,经销商又怎么会听您老的呢?

  厂家可以分阶段进行一般性投入和重点投入,但有个前提,要保证经销商的基本支持,不要让经销商太累,但经销商没有一定的压力也很难对市场有大的拓展。厂家要进行科学的规划,保证在资源允许的情况下经销商能吃饱,吃不饱的经销商何谈跑得快呢?例如经销商在首轮铺货完成后,在动销环节需要集中力度进行赠品的支持,如果支持收缩,导致动销效果不好,首单的回款让经销商很乏力,经销商的信心和希望被你扼杀了,后续工作会好做吗?

  一些经验老道的区域经理费用的收缩和再分配考虑的是,自己有权利,能够在压货最困难的时候,利用费用政策投入完成回款和压货,这样做实际上已经失去了良性市场发展的本源。

  建设好经销商的渠道,回款是水道渠成的事情,靠政策聚焦压货,减少自己的投入、减少自己在市场中的时间和精力本身就是在玩火自焚。厂家可以压一次、两次,甚至压得市场消化不良,这都是在“埋雷”,隐患很多,市场也很难做的长久。所以政策适当收缩的核心是为了更好地分配资源,以利市场的发展。

  四、和经销商保持公平对话

  厂家要充分了解经销商的市场现状和进度,多稽查市场,多走访收集数据信息,践行“从市场中来到市场中去”的原则,脱离市场的“办公室主义”已经让自我为中心的很多企业吃尽了苦头。借用快消品领域著名实战营销专家魏庆老师的话:“一切灵感来源于市场”。有了对市场的深度认知,如何定位、实施策略、分配资源都会游刃有余,厂商对话也会有更多的“共鸣”。对经销商反映的情况进行分析,虽然有客观难度,但灵活调整后续的支持策略,和经销商才能有“共同的语言”,双方的合作默契才会建立,才不会因为一些问题就翻脸,无法收拾。以市场为核心,做出的决策就不会有大的问题,收缩、加大、管控都会更科学、合作更良性。

  返璞归真,心在哪里,人将走到那里,合理的资源分配和利益风险共担,才会使双方都受益,以及持久合作。

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